前言

工程總承包（Engineering Procurement Construction）模式，又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式，是指在項目決策階段以后，從設(shè)計開始，經(jīng)招標委托一家公司對工程項目的設(shè)計、采購、試運行等進行總承包。業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其先進的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的經(jīng)驗，提高工作效率，減少協(xié)調(diào)工作量。本期將對EPC項目全過程管理流程進行梳理。

▲EPC項目全過程管理總流程

01

- 項目市場經(jīng)營階段 -

 市場經(jīng)營階段的主要工作內(nèi)容包括：收集工程總承包項目信息、分析與篩選項目信息、跟蹤項目等。一般由企業(yè)經(jīng)營部門通過公開招投標、主動來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門綜合項目規(guī)模、商務(wù)條件、風險因素、建設(shè)周期、市場需求等因素，對收集的項目信息進行分析，篩選出具有潛在投標價值的項目。之后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門負責對具有潛在投標價值的項目進行跟蹤，收集項目建設(shè)方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。

02

- 項目投標階段 -

 企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門在跟蹤、收集潛在投標項目資料后，進行工程總承包項目投標準備。工程總承包項目投標階段的主要工作包括：投標報名、購買招標及詢價文件、標前評審、編制項目投標文件、遞交投標文件、繳納投標保證金、繳納招標服務(wù)費（若有）、接收中標通知書等。在標前評審會中綜合項目投標資質(zhì)要求、規(guī)模、工期、技術(shù)可行性、商務(wù)條件、合同價格形式、付款條件、評分辦法等因素，確定是否參與投標。

03

- 項目合同簽約階段 -

 收到中標通知書后，工程總承包項目進入合同簽約階段。合同簽約階段的主要工作包括：合同起草、合同談判、合同評審、合同簽訂、提供履約保函（保證金）等。

04

- 項目管理策劃階段 -

 工程總承包項目合同評審?fù)ㄟ^或合同簽訂后，項目進入啟動策劃階段。工程總承包項目管理啟動策劃階段的主要工作包括：任命EPC項目經(jīng)理、組建EPC項目部及任命項目團隊、簽訂項目管理目標責任書、召開項目啟動會議、編制項目管理計劃與項目實施計劃等。

1、任命EPC項目經(jīng)理：工程總承包企業(yè)在EPC合同生效后，任命項目經(jīng)理，并由企業(yè)法人代表簽發(fā)書面授權(quán)委托書。按照規(guī)范要求，EPC項目經(jīng)理應(yīng)取得工程建設(shè)類注冊執(zhí)業(yè)資格或高級專業(yè)技術(shù)職稱，具有相應(yīng)的工作能力和管理經(jīng)驗，并得到建設(shè)單位認可。

2、組建EPC項目部及任命項目團隊：工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目類別、項目特點、投標文件和合同要求，按照標準化管理要求擬定項目組織架構(gòu)和挑選項目部人員。項目部基本崗位包括：項目經(jīng)理、項目總工（項目技術(shù)負責人）、采購經(jīng)理、勘察經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理以及各管理要素控制工程師等。項目部組織架構(gòu)及團隊人員信息確定后，經(jīng)企業(yè)人事部門蓋章后完成項目團隊任命手續(xù)。

3、簽訂項目管理目標責任書：項目部組建后，企業(yè)依據(jù)項目合同內(nèi)容、合同目標，編制項目管理目標責任書，并組織EPC項目經(jīng)理共同簽訂。項目管理目標責任書的內(nèi)容包括: 項目質(zhì)量、HSE、進度、結(jié)算、文明施工等管理目標，雙方的權(quán)利、責任與義務(wù)，考核與獎懲等內(nèi)容。

4、召開項目啟動會議：項目啟動會議主要內(nèi)容一般有：進行EPC合同交底和全過程項目管理交底，介紹項目背景、項目總體計劃、主要利益相關(guān)方、相關(guān)參與部門配合事項、項目管理目標責任書等，重點討論分析項目存在的風險及應(yīng)對策略、重要的技術(shù)質(zhì)量問題等。

5、編制項目管理計劃與項目實施計劃：EPC項目經(jīng)理負責組織編制項目管理計劃與項目實施計劃。項目管理計劃與項目實施計劃包含項目設(shè)計、采購、施工等合同全過程工作，經(jīng)批準后實施。項目管理計劃作為項目部實施項目的企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)性、綱領(lǐng)性文件，是編制項目實施計劃的依據(jù)。項目實施計劃需經(jīng)建設(shè)單位確認后，作為項目部實施項目的操作性文件。項目經(jīng)理應(yīng)組織項目部人員對項目管理計劃與項目實施計劃進行交底。

05

- 項目實施階段 -

工程總承包項目管理啟動策劃工作完成后，進入項目實施階段。工程總承包項目實施階段主要工作包括：勘察設(shè)計、采購、施工等工作內(nèi)容。

1、工程總承包項目勘察設(shè)計階段：勘察設(shè)計管理的主要工作包括：開展勘察，編制初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件等。EPC項目經(jīng)理負責項目勘察設(shè)計階段各項工作，組織勘察經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理分別開展勘察、設(shè)計管理，項目部其他成員參與。項目部設(shè)計經(jīng)理負責編制設(shè)計計劃和設(shè)計完工報告，報EPC項目經(jīng)理審批。初步設(shè)計和施工圖設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)與采購、施工的接口管理。工程總承包企業(yè)應(yīng)按照合同要求進行優(yōu)化設(shè)計，做好投資控制，確保限額設(shè)計，并控制施工圖設(shè)計進度。施工圖應(yīng)進行設(shè)計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。施工圖設(shè)計完成后，企業(yè)配合建設(shè)單位進行施工圖審查及修編工作。

2、工程總承包項目采購（分包）階段：工程總承包項目采購（分包）合同內(nèi)容一般包括：土建、安裝、設(shè)備采購、其他服務(wù)等。采購（分包）工作包括：提出采購（分包）需求（采購分包需求包括質(zhì)量標準、技術(shù)參數(shù)、進度 計劃、需求數(shù)量等），編制采購（分包）招標文 件及技術(shù)標準，開展采購（分包）招標工作，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執(zhí)行采購（分包）合同，采購（分包）總結(jié)及評價等。

3、工程總承包項目施工管理階段：工程總承包項目施工過程主要控制內(nèi)容包括：開工準備、編制施工組織設(shè)計、編制專項方案、施工過程管理。

06

- 項目收尾階段 -

項目竣工驗收通過后，進入收尾階段。項目收尾階段的主要工作包括：現(xiàn)場清理、項目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項目總結(jié)、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等。

1、現(xiàn)場清理：EPC項目部根據(jù)施工現(xiàn)場情況研究確定工地清理方案，EPC項目經(jīng)理組織分包方開展工程清理及零星工作收尾、臨時設(shè)施拆除、設(shè)施設(shè)備及剩余材料清理、場地清理、道路清理、廢物垃圾清理、現(xiàn)場周邊設(shè)施清理恢復(fù)等工作。

2、項目竣工結(jié)算：EPC項目部負責組織分包方依據(jù)項目施工圖、竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、索賠等資料編制竣工結(jié)算報告。EPC項目部完成竣工結(jié)算報告編制后，將竣工結(jié)算報告報企業(yè)管理部門審核。審核通過后，由EPC項目部上報監(jiān)理單位、建設(shè)單位審批。項目竣工結(jié)算報告審計通過后，EPC項目部負責項目尾款催收。依據(jù)經(jīng)審計的竣工結(jié)算報告，EPC項目部負責組織各分包方（供應(yīng)商）編制結(jié)算報告。經(jīng)審批的分包方結(jié)算報告作為合同結(jié)算的依據(jù)。

3、竣工資料移交：項目竣工驗收通過后，EPC項目經(jīng)理組織項目分包方編制其合同范圍內(nèi)的項目竣工資料，EPC項目部在匯總分包方竣工資料的基礎(chǔ)上，整理形成工程總承包項目竣工資料。EPC項目部在向建設(shè)單位及建設(shè)檔案管理部門移交項目竣工資料時，同步向建設(shè)單位提交使用說明書、工程保修書。

4、項目總結(jié)：項目收尾完成后，EPC項目經(jīng)理負責組織項目部成員就項目實施經(jīng)驗進行總結(jié)，形成項目總結(jié)報告。總結(jié)報告應(yīng)包含：項目進度、質(zhì)量、 HSE、合同及費用、檔案（信息）等方面的執(zhí)行情況及經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及對項目分包方、供應(yīng)商 履約情況的評價。項目總結(jié)報告是工程總承包企 業(yè)獲取知識和累積經(jīng)驗的重要途徑。

5、項目團隊績效考核：項目收尾完成后，企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)部門按照績效考核辦法，對項目團隊進行考核。工程總承包企業(yè)應(yīng)推行項目經(jīng)理負責制。

6、EPC項目部解散：工程總承包項目收尾工作完成后，EPC項目經(jīng)理負責EPC項目部解散工作。項目解散申請經(jīng)企業(yè)主管部門審批同意后，項目部解散。

7、工程保修與回訪：項目移交后，企業(yè)還需負責缺陷責任期內(nèi)的缺陷修復(fù)和質(zhì)量保修期內(nèi)的質(zhì)量保修工作。缺陷責任期滿后，完成質(zhì)保金的清收。企業(yè)應(yīng)建立工程回訪機制，通過工程回訪增強顧客對售后服務(wù)的滿意程度。

07

- 總結(jié) -

近年來，國內(nèi)有關(guān)EPC建設(shè)模式的行業(yè)政策日趨完善，工程總承包市場將會步入高質(zhì)量發(fā)展的黃金期，工程總承包企業(yè)應(yīng)把握行業(yè)機遇，不斷夯實轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)和提升工程管理的精細化、信息化和科學化水平，實現(xiàn)工程總承包業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。

>>> 參考文獻 <<<

王艷華,熊平,龐向錦,崔夢軒,余洪亮.工程總承包項目全過程管理流程解析[J].項目管理技術(shù),2019,17(06):110-114.